La vicenda che conduce dalle storiche esperienze de La Proletaria, attraverso le successive trasformazioni in Coop Toscana Lazio e Unicoop Tirreno, fino all’attuale configurazione di Unicoop Etruria, non può essere letta come una semplice successione di riorganizzazioni societarie dettate dall’evoluzione del mercato. Dentro questa parabola si condensa infatti una storia più profonda, che parla della progressiva trasformazione di un’esperienza nata dentro una forte cultura mutualistica e popolare e giunta oggi a misurarsi con una fase di contrazione che, per ampiezza e caratteristiche, non può essere liquidata come fisiologico assestamento, ma impone una riflessione critica sulla qualità della direzione politica, culturale e manageriale che ha guidato questo processo.
Per comprendere ciò che sta accadendo bisogna ricordare che per lunghi decenni quella cooperazione ha rappresentato una delle esperienze più significative del movimento cooperativo di consumo italiano. La sua crescita non fu casuale né esclusivamente economica; essa si fondava su un’idea precisa di radicamento territoriale, sulla capacità di interpretare i bisogni sociali emergenti e su una visione dell’impresa che non separava mai il risultato economico dalla funzione sociale. L’espansione territoriale, il consolidamento della presenza nei diversi bacini regionali, la capacità di presentarsi come alternativa credibile ai grandi gruppi privati della distribuzione costituivano il riflesso di una cultura cooperativa ancora capace di pensarsi come progetto collettivo e non come mera macchina amministrativa.
Proprio per questo, le dismissioni che hanno segnato gli ultimi anni non possono essere considerate episodi neutri o semplici operazioni tecniche.
L’uscita dalla Campania, innanzitutto, ha rappresentato un passaggio emblematico, poiché ha sancito l’abbandono di un territorio nel quale erano stati investiti per anni risorse economiche, energie organizzative e aspettative strategiche. Non si è trattato di una razionalizzazione marginale, ma della certificazione di un arretramento sostanziale, al quale si sono accompagnate ulteriori cessioni, chiusure, ridimensionamenti e una progressiva concentrazione su ambiti territoriali sempre più ristretti, in una dinamica che ha assunto i contorni di una ritirata silenziosa, spesso raccontata con il lessico neutro dell’efficienza gestionale ma che, a ben vedere, rivela qualcosa di molto più serio: la perdita della capacità di presidiare, interpretare e sviluppare territori complessi.
Ed è esattamente qui che emerge il nodo politico e culturale che non può più essere aggirato.
Quando un’impresa cooperativa, nata per espandere la propria funzione mutualistica e per costruire presenza sociale, entra in una spirale di contrazione permanente, la spiegazione non può fermarsi ai dati di bilancio, né rifugiarsi nell’alibi rassicurante di un mercato divenuto improvvisamente ostile. Il mercato è competitivo per tutti, le trasformazioni dei consumi investono l’intera distribuzione organizzata, l’aumento dei costi e la pressione concorrenziale costituiscono variabili note a qualunque operatore. La differenza, come sempre, risiede nella capacità di lettura e nella qualità della risposta.
E qui i fatti parlano con una chiarezza che sarebbe irresponsabile ignorare.
La progressiva ritirata territoriale testimonia infatti un impoverimento del gruppo dirigente che non appare soltanto professionale, ma prima ancora culturale. Le scelte compiute, la difficoltà nell’elaborare strategie innovative, l’incapacità di anticipare i cambiamenti e la tendenza a limitarsi alla gestione dell’emergenza raccontano di una classe dirigente che sembra aver progressivamente smarrito quella profondità di pensiero che per decenni aveva costituito il vero patrimonio della cooperazione.
Quando viene meno la capacità di elaborazione culturale, la cooperazione perde infatti il proprio tratto distintivo e si riduce a inseguire modelli gestionali mutuati dall’impresa privata, spesso senza possederne né la flessibilità né la radicalità decisionale. Si finisce così in una terra di nessuno, nella quale non si è più pienamente cooperazione ma non si riesce neppure a competere secondo le logiche del capitale privato.
È in questa cornice che diventa non solo legittimo ma necessario richiamare una delle grandi esperienze di ricostruzione civile del nostro Paese: l’alfabetizzazione degli adulti nel secondo dopoguerra.
Quando l’Italia uscì dalla guerra, devastata materialmente e segnata da un diffuso analfabetismo, la risposta non fu l’attendismo né la rassegnazione. Si comprese, con lucidità politica straordinaria, che senza una grande opera di alfabetizzazione non sarebbe stato possibile ricostruire né l’economia né la democrazia. Le scuole popolari, i corsi serali, l’impegno diffuso per portare strumenti di conoscenza laddove mancavano rappresentarono una scelta strategica, perché si aveva piena consapevolezza del fatto che nessuna ricostruzione è possibile senza una preliminare ricostruzione culturale.
Oggi la cooperazione si trova, in forme ovviamente diverse, di fronte a una necessità analoga.
Ciò di cui vi è bisogno non è l’ennesima revisione organizzativa, né l’ennesimo piano industriale elaborato dentro perimetri sempre più autoreferenziali, ma una vera e propria alfabetizzazione cooperativa del gruppo dirigente.
L’espressione può apparire dura, ma fotografa con precisione il problema.
Alfabetizzare significa restituire strumenti di comprensione a chi sembra averli progressivamente perduti; significa ricostruire competenze non soltanto tecniche, ma storiche, sociali, economiche e politiche; significa formare dirigenti capaci di leggere il territorio, interpretare le trasformazioni dei consumi, comprendere il senso della mutualità contemporanea e tradurre tutto questo in una visione strategica.
Soprattutto, significa reimparare il linguaggio stesso della cooperazione, che non può ridursi alla sola amministrazione dei conti ma deve tornare a interrogarsi sul proprio ruolo sociale.
Perché questo è il punto decisivo.
Una cooperativa che smette di interrogarsi sulla propria funzione collettiva e si limita a inseguire gli equilibri di bilancio ha già imboccato la strada del proprio svuotamento. Le dismissioni territoriali non rappresentano allora soltanto una perdita economica o organizzativa; esse diventano il segnale concreto di un analfabetismo strategico che impedisce di immaginare il futuro e condanna a un progressivo ripiegamento.
Per questo la questione che oggi si pone non riguarda soltanto il destino di Unicoop, ma investe l’intero movimento cooperativo.
La sfida non consiste semplicemente nel recuperare quote di mercato o nel razionalizzare strutture. La vera sfida consiste nel ricostruire una classe dirigente capace di pensiero lungo, di profondità culturale, di competenza autentica e di visione.
Nel secondo dopoguerra si insegnò agli italiani a leggere e scrivere perché si comprese che la ricostruzione materiale dipendeva da quella culturale.
Oggi occorre avere il coraggio di riconoscere che, senza una nuova alfabetizzazione cooperativa, sarà impossibile per questo sistema tornare a leggere il presente e, soprattutto, a scrivere il proprio futuro.
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